Organizace má zpracované vlastní sebeevaluaci. Ví, jak na tom je. Na základě toho a na základě setkání pracovníků organizace má vytvořený strategický plán organizace. Vedení organizace prochází manažerským studiem, má k dispozici svého konzultanta, který je ku pomoci, když je potřeba. Řízení organizace se zlepšuje. To však nestačí. Na realizaci strategického plánu se musí podílet všichni pracovníci organizace. K tomu ale nutně musí mít klíčové kompetence na potřebné úrovni. Zda tyto kompetence mají, ví díky hodnocení úrovně kompetencí, kterým pracovníci prošli, stejně jako vedoucí pracovníci organizace. Na základě toho vědí, které vědomosti a dovednosti je třeba rozvíjet.
V této fázi se musí vedoucí pracovníci zaměřit na rozvoj pracovníků organizace (interních, externích i dobrovolných), zvyšovat jejich vědomosti a dovednosti tak, aby byli schopni efektivně dosahovat cílů stanovených ve strategickém plánu. Jinými slovy: Pracovníci zpravidla dobře zvládají současnou práci, ale na realizaci cílů, o kterých mnohdy mnoho neví, připraveni nejsou.
Podpora pracovníků organizace není přímo součástí programu, ale pro trvalý rozvoj organizace je to nutná podmínka. Pro pracovníky se osvědčuje schéma, kdy podpora pracovníků organizace je složena ze tří nástrojů: vzdělávacích seminářů, benchmarkingové návštěvy ve vybrané organizaci a následném mentoringu pro pedagogické pracovníky. Všechny tři podpory mají nezastupitelný význam pro realizaci strategického plánu organizace.
Zkušenosti ukazují, že ideálním schématem při realizaci pedagogických cílů (např. rozjetí nízkoprahového klubu) je nejprve absolvovat vstupní seminář k tomuto tématu, aby budoucí pracovníci tohoto klubu pochopili základní principy fungování klubu a seznámili se s pedagogickými přístupy, které v něm budou využívány. Poté následuje benchmarkingová návštěva nebo v některých případech také stáž.
Na konci prvního semináře se účastníci domluví, co chtějí na návštěvě u jiné organizace absolvovat. Na základě těchto požadavků je připravena tato návštěva, kde bude možné vidět fungující nízkoprahový klub. Pracovníci absolvují tuto benchmarkingovou návštěvu a následně se domluví, co zavedou do své organizace. Poté zpravidla následuje další seminář. Po něm pak následuje mentoring zaměřený na rozvoj organizačních pedagogických dovedností, v našem případě pro zřízení a fungování nízkoprahového klubu.
Pracuji v naší organizace jako vedoucí oddělení už nějaký ten pátek a myslím si o sobě, že jsem organizačně zdatná a moje oddělení nabízí pestrou činnost. Také jsem si myslela, moje pedagogické dovednosti jsou na dost vysoké úrovni. Poznala jsem však, že to tak úplně není a mám kam růst. Už účast na tvorbě strategického plánu byl inspirativní. Na druhou stranu to, že se do strategického plánu dostal cíl implementovat rozvoj klíčových kompetencí do života organizace nebylo pro mě překvapením. Já sama to dávno dělám. Nebo lépe řešeno myslela jsem si to. Při benchmarkingové návštěvě jsem zjistila, že se o to spíše snažím. Maximálně jsem dělala nějaké aktivitky bez propojení s rozvojem kompetencí. Benchmarkingová návštěva mi otevřela oči. Najednou jsem vše viděla v jiných souvislostech. O to více jsem vstřebávala informace z následujících kurzů k tomuto tématu, které proběhly u nás v organizaci. Díky nim jsem se posunula o kus dál, ale stále jsem cítila, že to není stále ono.
a) Vzdělávací programy pro pracovníky
K cílům, které bude organizace na základě strategického plánu realizovat, musí vedení organizace připravit nebo vybrat vhodné vzdělávací programy pro pracovníky organizace, které musí úzce souviset s cíli strategického plánu Jejich smyslem je zvýšit pedagogické kompetence pracovníků tak, aby dokázali realizovat strategický plán organizace s co nejmenším úsilím.
Strategie v tomto směru je vybrat, co nejméně témat a tyto témata se dokonale naučit. Nejde o to s tématy se jen seznámit, ale naučit se je tak, aby byli pracovníci organizace schopni tyto metody implementovat do života organizace. Jen tak se organizace může trvale rozvíjet.
Naše nabídka
b) Benchmarking
Benchmarking je používán v úspěšných organizacích a pomáhá jim dosáhnout vyšší úrovně činností a tím i konkurenceschopnosti. Benchmarking je cesta k trvalému rozvoji organizace. V našem případě to znamená, že účastníci programu s lidmi ze své organizace navštíví jinou organizaci, aby viděli v praxi a na vlastní oči body, které mají ve své strategickém plánu. Záměrem je také to, aby pracovníci vše uviděli a uvěřili, že to v praxi může fungovat. Pomocí této návštěvy se učí jak snadněji tyto své vize realizovat. Zároveň poznávají jak fungují přední organizace.
V rámci schůzek s konzultantem nám konzultant doporučil špičkovou organizaci k návštěvě. Rozhodli jsme se, že pojedeme všichni pedagogičtí pracovníci. Další rada byla, abychom si před benchmarkingovou rozdělili úlohy. Výsledkem bylo, že jedna skupina se zaměřila na činnost organizace celkově a práci vedení. Druhá skupina sledovala vše, co se týkalo práce s mládeží a fungování nízkoprahového klubu, třetí spolupráce se školami a organizace výukových programů. Obě skupiny také měly za úkol sledovat práci vedoucích oddělení. Všichni jsme měli za úkol napsat si různé drobnosti a "vychytávky", které bychom mohli zavést do života naší organizace.
Organizace (hlavně její vedení) porovnává svoji činnost s výsledky nejlepších organizací ve své oblasti a zjištěné rozdíly využívá k analýze svého stavu a k dalšímu rozvoji, v případě našeho programu k naplňování své vize.
Benchmarking identifikuje potenciální možnosti zlepšení organizace a ukazuje, jak toto zlepšení zavádět do života vlastní organizace, případně měří úspěch implementace. Benchmarking tJarek představuje nástroj ke zdokonalování organizace (a jejího řízení) a přesahuje tím hranice tradiční analýzy konkurence.
Stáž byla dvoudenní - neděle a pondělí. Účastnil se celý pedagogický sbor. Začali jsme v neděli po obědě. Na začátku návštěvy nás přivítal pan ředitel a ve své prezentaci vysvětlil filozofii organizace, její činnosti a principy řízení. Poté následovala návštěva akce "Citrónová neděle" a večer návštěva nízkoprahového klubu. Zde jsme diskutovali s některými pracovníky hostitelské organizace o odpolední akci a činnosti klubu.
Druhý den dopoledne jsme obcházeli jednotlivá oddělení a diskutovali o tématech, o která jsme se zajímali. Každý se mohl vybrat návštěvu oddělení, o které měl zájem. Jedna skupina se zúčastnila i dvou lekcí výukových programů.
Odpoledne jsme dostali na výběr zúčastnit se šesti pedagogických aktivit, kde jsme viděli pedagogické činnosti, které nás zajímaly. Poté následovala diskuze s pedagogy o tom, co jsme viděli. Zde jsme už jsme diskutovali o konkrétních detailech, abychom tyto sledované činnosti dokázali případně snadněji realizovat u nás.
Na závěr se opět setkali setkání s panem ředitelem a dalšími pracovníky organizace, jenž vše shrnul a zarámoval. Zde byla opět byla možnost položit řadu otázek, čehož jsme v hojné míře využili.
Následně se s námi pracovníci organizace rozloučili, ale dali nám možnost v učebně ještě zůstat. Toho jsme využili k první diskuzi o tom, co nás zaujalo, co by nemělo zapadnout a co bychom chtěli u nás v organizaci zavést. Na konci setkání jsme měli pět flipů s návrhy, které musíme zavést, měli bychom zavést a mohli by zavést.
Po návratu „domů“ vyhodnocování pokračovalo. Všechno skupiny přišli s dalšími konkrétními návrhy, které jsme zapracovali do strategického plánu organizace. Konečným výstupem tohoto kroku je upravený plán realizace. Tento plán obsahuje návrhy převedené do cílů. K cílům jsou zpracované realizační kroky, spolu s termíny a jmény zodpovědných osob.
Pak už zbývala maličkosti - realizovat to.
Benchmarkingová návštěva je vynikajícím nástrojem k tomu, jak pedagogické a další přesvědčit, že cíle, které si organizace stanovila jsou realizovatelné a také dosažitelné. Jde i to jim v praxi ukázat nejlepší pedagogické (a jiné) postupy, které je mohou inspirovat pro zavedení těchto činností do jejich pedagogické praxe.
Důležité ale je pracovat s pedagogy už v přípravě na benchmarkingovou návštěvu a také během ní a po ní, kdy je třeba dobré příklady zavádět do života organizace. Je třeba si také uvědomit, že benchmarkingová návštěva není samospasitelná, ta "jen" ukazuje to, že to jde a v prostředí našich organizací je to realizovatelné.
Po benchmarkingové návštěvě musí přijít na řadu rozvoj vědomostí a dovedností. K tomu je nutné připravit rozvojové a vzdělávací programy.
c) Mentoring
Mentoring pro pracovníky se skládá v našem případě ze dvou částí. V první části mentor sleduje pedagoga při jeho pedagogické činnosti. Následně s ním rozebírá jeho činnost zpravidla formou otevřených otázek. Následně spolu formulují cíle rozvoje pracovníka.
Pro dobrý mentoring je nutný vztah mezi mentorem a pedagogem. Ten začíná tím, že si mentor a pedagog spolu domlouvají "zakázku" mentorování. V praxi to znamená, že si spolu domluví téma, které je pro pedagoga důležité a zároveň souvisí s naplňováním strategického plánu organizace. Dalším nutným předpokladem je to, že mentoring je dobrovolný a nesmí být používán jako nástroj kontroly ze strany vedení.
Druhou fází je účast mentora při výkonu pedagogické činnosti, kde pečlivě sleduje pedagoga v dohodnutých kritériích. Důležitou podmínkou je, že mentor do pedagogického procesu vůbec nezasahuje. Jen si připravuje otázky, které bude následně mentorovanému pokládat.
Následuje rozhovor, kde mentor neradí, ale pomocí kladení správně volených otázek z jeho strany si pedagog sám přichází na řadu odpovědí a sám nachází cestu ke zlepšení svých pedagogických dovedností. Díky tomu je více motivovaný tyto své cesty realizovat.
Neznamená to však, že mentor nemůže pedagogovi pomoci svými zkušenostmi. Zásada je taková, že mentor nejprve pomáhá pomocí otázek hledat vlastní cesty, přemýšlet o své práci a možnostmi zlepšení. Ve druhé části rozhovoru přichází na řadu zkušenosti a případné doporučení mentora. Zde však v žádném případě nehodnotí. Jeho přístup je partnerský. V poslední fázi rozhovoru pomáhá mentor pedagogovi definovat cíle, kterých chce pedagog do příštího mentorské setkání dosáhnout.
Po nějaké době se mentorská návštěva opět opakuje. Mentorské setkání obvykle probíhá 3 - 5x.
Naším cílem je zlepšení kvality akcí pro veřejnost. Rozhodli jsme se, že si zaplatíme externího mentora, který nám s tímto cílem pomůže pomocí mentoringu. Strach z cizího elementu na akci jsem měla, ale zájem jít dál byl větší. Mentorem mi byl lektor z programu, kterého dlouhodobě znám. Dokonce jsem byla regionální koordinátorkou jeho celonárodního projektu, který řídil. Měla jsem k němu důvěru. Nejprve jsme se po skype domlouvali, o co mám přesně zájem, čemu se budeme v mentoringu věnovat. A pak se vlastně nic zvláštního nedělo, ve sjednaný den přijel na domluvenou akci, občas jsem ho zahlédla, jak bedlivě vše sleduje a děla si poznámky. Do průběhu akce nezasahoval, ani jsem o něm nevěděla.
Po akci jsme se sešli k následnému rozhovoru, kde jsem čekala upřímnou zpětnou vazbu na celou akci. Ta však nepřišla. Naopak jsem dostala otázku, jak jsem spokojena s akcí. Odpověděla jsem poctivě. Pak následovaly další otázky - co bych příště udělala jinak, jak to udělat...? Najednou jsem zjistila, že vlastně vím, jak to má být správně. A to díky otázkám, které pokládal mentor. Nakonec jsem i nějakou tu radu doslala. V závěru jsme se domluvili, na co se do příště zaměřím a domluvili jsme si termín další akce.
Podpora, kterou jsem od vedení dostávala mi otevřela oči, vím, že nejsem na vrcholu a nikdy jsem nebyla. Vím, že řada nových způsobů, jak můžu vylepšovat své pedagogické činnosti. Já osobně za největší "pecku" (jak říkají moje děcka z oddílu) považuju mentoring. Díky němu jsem se posunula nejvíc.
